Fernando Ruiz Castillejo.
Administración y Dirección de Empresas. Grupo EUS.
Integración Europea. Patricia García-Durán Huet.
Año 2004.
ÍNDICE
PREGUNTA INTRODUCTORIA………………………. Pág.3
FACTORES ENDÓGENOS…………………………… Pág.3
FACTORES EXÓGENOS………………………………. Pág. 4
CONCLUSIONES………………………………………. Pág.6
BIBLIOGRAFÍA…………………………………………Pág.8
¿Qué factores determinan la libre movilidad de trabajadores en los Estados miembros de la UE?
Dicha movilidad dependerá en gran medida de:
Factores endógenos
En primer lugar cabe destacar el conocimiento de los idiomas (especialmente la lengua nativa y el inglés: cobra importancia en la mayoría de países miembros además de Francia, Finlandia, Italia, etc.), los cuales determinarán la categoría profesional del puesto de trabajo.
En segundo lugar, la solvencia, facilidad para establecernos (el reconocimiento de títulos influirá en gran medida en esa libertad de establecimiento, sobre todo en los trabajadores por cuenta propia) y el tiempo de estancia. Es preferible establecernos por un periodo largo, así tendremos más posibilidades para encontrar empleo.
En tercer lugar, la adaptabilidad al entorno, una vez establecidos es conveniente informarnos adecuadamente (aconsejable en algunos países inscribirse en el consulado, caso de Alemania) y saber adaptarnos al cambio de entorno tanto profesional como cotidiano.
En cuarto lugar, La titulación universitaria. En dependencia de la carrera estudiada y del reconocimiento de títulos de cada Estado miembro habrán mayores o menores barreras para ejercer como profesionales independientes en el país de destino.
En quinto lugar, la consecución de un contrato de trabajo previamente (muy difícil) y la experiencia profesional (aproximadamente de un mínimo de 3 años).
Factores exógenos
El macroentorno apoyará o perjudicará nuestra movilidad en dependencia de:
En primer lugar, la competitividad del sector de actividad. En la mayoría de países miembros de la UE hay un elevado grado de competitividad que se retroalimenta del intercambio de royalties, métodos de producción (know how) y como no de cerebros, pero que a la vez supone una barrera más difícil de sobresaltar para los titulados o no titulados menos preparados para la movilidad. No sólo hay que tener en cuenta también la competencia en destino sino también en el país de origen. A pesar de que se favorezca al empleado nacional, un extranjero bien preparado puede arrebatarle el puesto de trabajo
En segundo lugar, la situación macroeconómica. Situaciones de desempleo e inflación supondrán mayores barreras a la movilidad de trabajadores mientras que ciclos de bonanza económica facilitarán el fenómeno de la movilidad. No obstante, no es una condición suficiente, cabe destacar también un entorno institucional favorable y el nivel tecnológico del país de destino. En definitiva, macroeconomía, instituciones y tecnología ayudan al desarrollo de las TIC en la medida que demandarán más titulados en investigación, desarrollo e innovación, por ejemplo. Cabe decir que en situaciones de inestabilidad de los países de origen se produce una tensión migratoria que hace que los países receptores de remesas incrementen las barreras para no saturar su mercado laboral o bien porque suponen que es una amenaza. Los países de la última ampliación son un ejemplo de ello, ya que son muy dispares en cuanto al nivel de vida y ese es uno de los factores básicos que explican el fenómeno migratorio que provoca el incremento de los flujos de población en una Europa sin fronteras. El caso de Alemania es especialmente interesante en cuanto su poder en la toma de decisiones puede suponer un obstáculo la reducción de barreras a la movilidad.
En tercer lugar, la demanda de trabajo del país de destino. Según la mayor o menor rigidez del mercado de trabajo del país de destino y la presión sindical, afectará en mayor o menor medida a la demanda de trabajadores. Si la presión sindical para no reducir los salarios es muy elevada las empresas no buscarán más trabajadores en el resto de países de la UE, con lo que afectará negativamente a la movilidad.
En cuarto lugar, los factores culturales influirán en nuestra facilidad para establecernos (idioma, costumbres, gentes, tradiciones, etc.) y otros como los de inserción social (inmigrantes, “guettos”, xenofobia, barreras que ponen algunas empresas sin un criterio u objetivo claro para beneficiar al trabajador nacional y no al comunitario).
Otra cuestión muy importante son las barreras a la información que se producen por razones de clara desinformación por parte de los miembros de los consulados o del Inem o a veces por ser una mera barrera informativa. Dicha información no tiene un coste explícito, pero si un coste tácito como puede ser el tiempo, la paciencia y voluntad a la hora de seguir buscando.
CONCLUSIONES
Todos estos factores se hallan interrelacionados entre sí y no sólo determinan la movilidad de trabajadores sino el grado de competitividad de los países emisores de estas remesas. Simplificar el acceso de los trabajadores a los mercados laborales es una cuestión clave, además de poder ejercer las profesiones en cualquier país de la UE sin tener que enfrentarse a una montaña de requisitos burocráticos que ralentizan la movilidad y ponen en entredicho la libre movilidad de trabajadores y el reconocimiento de títulos ( el equivalente al reconocimiento mutuo en bienes y servicios).
El capital humano constituye una herramienta clave para nuestra competitividad y la eliminación de barreras técnicas es el camino a seguir, aunque no está exento de dificultades. La eliminación paulatina aunque no total de barreras técnicas se supone con las futuras directivas con las que se pretende reducir los controles previos en estancias cortas y los trámites burocráticos de los doce meses actuales hasta uno o seis meses según los casos (en profesiones como ingeniería, la arquitectura, la contabilidad, los asesores fiscales, el personal sanitario, la educación física, los guías turísticos y los peluqueros). Alemania está en contra de esta normativa por temor a la competitividad de los países del este como República Checa o Polonia, mientras que España, los países del Norden y Reino Unido se posicionan a favor (es la voluntad de la mayoría).
Otra cuestión muy importante sería la de facilitar ayudas a aquellos trabajadores mediante la financiación compartida de los estados de origen y destino. Este hecho facilitaría el intercambio de personas y el enriquecimiento del capital humano.
Concluyendo, quien está cualificado en un país de la UE para ejercer una profesión, lo está automáticamente en todos los demás. El derecho a la emigración debería de aceptarse por razones de equidad aunque dicha visión va perdiendo fuerza en pro de la mayor eficiencia que buscan los estados miembros y las empresas.
BIBILIOGRAFÍA
“Lecturas de integración económica. La Unión Europea” Joaquim Muns (ed.) Edicions Universitat de Barcelona.2003.
RED EURES: http://www.inem.es/ciudadano/empleo/busqueda/redeures.html
(Noviembre, 2004)
¿Unión Europea de trabajadores? Francisco Rey Marcos, 01-04-04: http://www.rnw.nl/informarn/html/act040501_unodemayo.html
LA CULTURA DE NUESTRA ORGANIZACIÓN
Javier Rosès
Fernando Ruiz Castillejo
Dirección General y Estratégica
EUS-ADE. 2004
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN………………………. Pág.
ELEMENTOS CULTURALES………………………………. Pág.
ORIENTACIÓN DE LA CULTURA………………………………. Pág.
VENTAJAS E INCONVENIENTES DE NUESTRA CULTURA………………………………. Pág.
CONCLUSIONES………………………………………. Pág.
BIBLIOGRAFÍA…………………………………………Pág.
INTRODUCCIÓN
Cultura es el conjunto de conocimientos, tradiciones, usos y costumbres que toda persona adquiere ( a diferencia de la herencia biológica innata). Es única para cada estructura social, se aprende y se transmite a pesar de que puede haber inmersa dentro de ella otros niveles (subculturas). Una vez definida la cultura pasaremos a definir la cultura de nuestra empresa.
Creemos que para nuestra empresa es muy importante tener una cultura bien definida ya que es aquello que la va a caracterizar y con lo que va a marcar la diferencia. Para que la cultura de la empresa pueda expresarse, es necesario que no solo la alta gerencia tenga conocimiento sobre la misión y la visión, sino que todas las personas que conforman la organización, desde los más altos directivos hasta el núcleo de operaciones de menor jerarquía dentro de la misma tengan conocimiento de ella. La misión y la visión reflejan el porqué de la existencia de la firma, los objetivos estratégicos, etc. Por lo tanto, es muy importante que todos los integrantes de la organización tengan claro estos factores, ya que si todos van hacia un mismo camino y actúan en función de la misión y la visión, se reflejará en sus acciones la cultura de la empresa.
Antes de todo debe haber un compromiso de la gerencia para llevar a cabo todas las medidas necesarias para que los empleados comprendan la importancia de tener una identidad como organización.
La comunicación
La forma de transmitir a los empleados con la ideología ("la forma de ver las cosas" , “allá donde fueres haz lo que vieres”) que posee la gerencia es teniendo una buena comunicación, así como de los objetivos, de las necesidades y de todos los aspectos que hacen a la empresa. Debe haber buen flujo de la información, confianza de los supervisores y empleados hacia la comunicación, participación en la toma de
decisiones, canales abiertos de comunicación ascendente, descendente y horizontal en la organización, una correcta retroalimentación (feedback), etc.
Una buena comunicación favorece la participación de los empleados de niveles bajos en la toma de decisiones, el intercambio de comunicación abierta, la confianza entre los miembros de la organización, el libre flujo de la información por varios canales, un mayor interés por el desarrollo de los trabajadores, un estilo de liderazgo centrado en el empleado y amplios procesos de interacción entre el ápice estratégico, mandos medios y núcleo de operaciones. Se genera en la organización conciencia de que es un sistema, donde todas sus partes se interrelacionan. Tener una comunicación clara facilita las relaciones que se establecen con las personas y asegura, además, el éxito de la transmisión de la cultura. La comunicación más clara es una comunicación completa, coherente, donde el feedback con los trabajadores permite también interactuar mejor con los clientes y proveedores del macroentorno, con lo cual obtener ventajas competitivas.
Toma de decisiones
Otro aspecto a tener en cuenta es la importancia de capacitar de forma permanente a todos los integrantes de la organización, para que estén en condiciones de tomar decisiones y así mantener la calidad de la empresa.
ELEMENTOS CULTURALES
Nuestros valores constituyen el núcleo de nuestra cultura ya que definen el carácter fundamental de la organización y crean un sentido de identidad en ella. Son los siguientes: respeto, compromiso con el logro de la calidad y satisfacción del cliente, sentido de la responsabilidad, honestidad, comunicación ,autodisciplina, humildad, equidad en el trato a los trabajadores, mejora continua de la formación del personal, motivación y estimulación a los miembros de la organización.
Los signos y símbolos representan de alguna manera la identidad de nuestra organización y de nuestros productos. En nuestros productos buscaremos una marca que identifique una promesa de fiabilidad a los consumidores para que tengan en cuenta que nuestros productos no les van a fallar y no sólo les van a aportar algo más que un valor, sino una emoción.
De cara a nuestra organización las sesiones de brainstorming se realizarán en una mesa redonda para facilitar la participación equitativa de todos los asistentes.
ORIENTACIÓN DE LA CULTURA
Nuestra empresa de carácter comercial se orienta a clientes y se caracteriza por las siguientes premisas: Calidad total, equipos de trabajo y servicio al cliente.
Gracias a la cultura de calidad total podremos reducir el número de defectos a cero. Debemos dar mayor riqueza a nuestro producto apoyando a la diferenciación y otorgando flexibilidad tanto a productos como a servicios.
Es importante tener una visión global e integral, con lo cual mejoraremos las posibilidades de la misión. Los objetivos estratégicos serán consensuados por equipos de trabajo y buscaremos la innovación constante de productos mediante la mejora de los procesos.
La polivalencia sobre todo en el núcleo de operaciones se hace esencial para poder adaptarnos con mayor rapidez a la demanda.
Cabe aceptar las responsabilidades y asumir riesgos. Todos podemos equivocarnos, por eso es tan importante la autocrítica y saber escuchar tanto aportaciones de los demás como saber filtrar los errores que cometan los actuales directivos (de los cuales no se deban aprender sus malos hábitos). Si hacemos esto bien podremos gestionar bien los conflictos.
Hay que valorar las sesiones de brainstorming y las ideas que vayan sucediéndose, pensando siempre de la manera más tolerante posible cara a los errores. El valor de la creatividad radica en esta idea, la de no descartar cualquier idea por inútil que parezca. También es cierto que las ideas desechables no deben implantarse nunca o incurriríamos en una pérdida irrecuperable.
También sería positivo humanizar a las organizaciones, conseguir una mayor vinculación e implicación del trabajador, divertirse trabajando (intentar hacer una tarea de la manera más provechosa posible y convertir un trabajo monótono en algo más ameno) y pensar lo positivo que puede ser tanto o más para los trabajadores que para la empresa.
Respecto a los servicios a clientes, deberíamos de pensar en la fidelización de clientes mediante el marketing directo (llamadas telefónicas que suponen reducción de tiempo y de costes, crear un servicio personalizado de atención y asistencia a clientes como el SAC de El Corte Inglés pero mejorado, etc.) y la forma de aumentar la amplitud y profundidad de nuestras principales líneas de productos, no sólo las más rentables, sino también las que puedan crear valor añadido para el cliente.
VENTAJAS E INCONVENIENTES DE NUESTRA CULTURA
CONCLUSIONES
Hemos visto la importancia de que la empresa tenga una cultura bien definida, ya que hace que tenga una identidad marcada en el mercado, además de ser un factor muy importante a tener en cuenta a la hora de definir el posicionamiento. Toda la gente que conforma la organización, desde el más alto en la escala jerárquica hasta el más bajo, debe sentir de la misma manera la misión y la visión de la empresa lo que va a llevar a que esa cultura bien definida se pueda expresar y se pueda transmitir en los clientes, para así ser una empresa diferente.
Actualmente la diferencia mayor se conseguirá a partir del capital humano con que cuente nuestra organización: gente de buena calidad humana, capacitada y acorde a la cultura empresarial son factores primordiales, a la hora de marcar diferencias con nuestra competencia. Las personas deben tener las aptitudes para hacer frente al continuo proceso de cambio que ya es una constante en nuestra realidad, deben poder adaptarse, ser flexibles a la hora de asimilar las pautas culturales que la empresa quiera expresar (polivalentes): interactuar con el resto de los miembros de la organización y con los clientes (inteligencia interpersonal), integrarse a una empresa, aprender con rapidez (habilidad requerida frente al cambio constante tanto de carácter tecnológico como cultural).
Para reimplantar una nueva cultura empresarial hay que colectivizar y convencer a cada persona de que deje de practicar la antigua cultura. No obstante, aunque no existe la cultura ideal, creemos que la elección de nuestra cultura es adecuada y conveniente para la misión de nuestra organización.
BIBLIOGRAFÍA
GARMENDÍA, J.A. Desarrollo de la organización y cultura de la empresa. Madrid : Esic, 1990.
GRATTON, L. Estrategias de capital humano : cómo situar a las personas en el corazón de la empresa. Madrid [etc.] :, Pearson educación, DL 2001.
KOTLER, P.; CÁMARA, D.; GRANDE, I. Dirección de marketing. Madrid [etc.] : Prentice Hall Iberia, cop. 1999.
THÉVENET, M. Auditoría de la cultura empresarial. Madrid : Díaz de Santos, cop. 1992.
